El Análisis administrativo, una nueva perspectiva

Indice

1. Introducción

2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo más importante de la reingeniería

3. ¿Por qué se habla de reingeniería?

4. Comprender el comportamiento del negocio

5. El Cambio Paradigmatico

6. La esencia de la decisión de cambio

7. Bibliografía

1. Introducción

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa Análisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una Organización o Empresa, tanto a nivel micro-analítico como a nivel macroanalítico. En realidad no existe una definición mala o buena de lo que puede significar el Análisis Administrativo. En éste pequeño aporte, pretendemos clarificar al lector lo que es, desde una nueva perspectiva: el Análisis Administrativo.

Podemos definir el Análisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización, para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sean necesarias.

El Plano Organizativo Dinámico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. Gullick sostiene que en una organización debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación, Organización, Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que realizamos una investigación específica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.

El Plano Funcional 

En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los organigramas, sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más efectivos los procesosproductivos de la organización.

El Plano Estructural

Desde los tiempos más remotos, la Administración ha nutrido su teoría de algunas organizaciones como la Iglesia Católica, los Egipcios, el Ejército, entre otros, que en su momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin embargo, traídos a nuestros días parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio. Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresasactuales, todavía sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las características de la Administración actual, es el cambio constante; el cual se aplica a éste plano estructural, en el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso más valioso y preciado es el Humano. Los investigadores actuales prestan una especial atención a este factor como uno de los más críticos en la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple máquina productiva, sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitación técnica.

Los Cuatro Planos Que Investiga El Análisis Administrativo En Una Organización

PLANO ORGANIZATIVO DINAMICO	PLANO FUNCIONAL	PLANO ESTRUCTURAL	PLANO COMPORTAMENTAL
(P)lanear (O)rganizar (S)taff (D)irección (C)ontrol (R)eporte (P) resupuesto	Cómo se hacen las cosas.	Cómo está diseñada la estructura de la organización.	Relaciones formales versus Relaciones informales.

Cómo se hacen las cosas. 

Cómo está diseñada la estructura de la

organización. 

Relaciones formales versus Relaciones

informales. 

El Análisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles según su profundidad: Microanálisis y Macroanálisis; además, se puede practicar en tres niveles según su alcance, a saber: Acrónico, Sincrónico y Diacrónico.

En el Microanálisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de un órgano superior, desde sus aspectos más generales hasta los más específicos. El Macroanálisis Administrativo realiza el examen en forma más global, es decir, el conjunto de órganos que forman parte de un sistema superior.

Si hablamos del nivel Acrónico observaremos solamente la endoestructura o estructura interna en forma general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones, entre otros. En el nivel Sincrónico se analizan los factores endógenos, pero en forma más específica, es decir descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los demás subsistemas de menor grado.

En el nivel Diacrónico, puede que sea la tarea más difícil, puesto que aquí se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organización, lo cual nos dará como resultado las necesidades estratégicas que debe regular la organización para poder sobrevivir en un mundo dinámico y competitivo como el actual.

En realidad podríamos decir que la razón de ser del Análisis Administrativo es, sin lugar a duda, el cambio. Ante este fenómeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos:

Tener claras las leyes del cambio.

Ajustar la Organización a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en forma sistemática.

El Análisis Administrativo se nutre también de una serie de Modelos de Diagnóstico Administrativo para poder implementar cualquier cambio en la organización, puesto que éstos no pueden obedecer simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situación diagnosticada; es decir, a una identificación sistemática de los factores internos y externos que determinan una situación anómala que es imperioso corregir.

Algunos de estos Modelos son: Modelo de Walter Vásquez "Comparación por Funciones", Modelo de Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalización", Modelo de Larry Greiner "Evolución y Revolución conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale, Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y Proceso", "S.W.O.T." (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) también conocido como "F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teoría General de Sistemas", "Organización y Métodos", entre otros.

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnóstico Organizativo (MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnóstico que servirá a su vez para continuar con la Prognosis.

Entendemos como Prognosis la valoración que realiza el Analista de la información que destaca del Diagnóstico Organizativo y que debe confrontar con algún Modelo Teórico Conceptual de la Teoría General de la Administración, con el exclusivo fin de delimitar cuál puede ser la mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situación anómala existente. 

Dentro de los Modelos Teórico Conceptuales de la Teoría General de la Administración, encontramos toda la Teoría Clásica de la Administración: algunos Autores especializados, además de otras corrientes tales como la Calidad Total, la Reingeniería, Administración por Valores, Empowerment, Kaizen, entre otros. 

Al realizar un Análisis Administrativo a través de un Diagnóstico Organizativo efectivo, se determinan situaciones anómalas que se confrontan con los Modelos Teórico Conceptuales, para concretar qué se debe corregir y cómo; a partir de ahí se puede concluir y recomendar soluciones para los problemas de una organización dada.

A partir de la decisión de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que debe ser sistemática sin duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos humanos de la organización, pues muy fácil resulta un cambio tecnológico, estructural o funcional, pero transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo y paciencia.

2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo más importante de la reingeniería

Muchos de los dirigentes empresariales al oír la palabra Reingeniería tiemblan de miedo. Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teoría Administrativa Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofía que bien utilizada puede brindar magníficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede provocar entropía organizacional. 

Recientemente en Japón, Mesaoki Imai analizó los postulados de la Reingeniería según Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniería de Impacto" carecía de una parte muy importante: la humana. 

En muchos países, incluido el nuestro, introdujeron ésta filosofía tanto en las empresas públicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniería sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo único que genera es incertidumbre y en cierto momento destrucción del recurso humano.

Reingeniería es una palabra que se pronuncia con temor, pues ésta significa para los eventuales participantes: temor, incertidumbre, pérdida e incomodidad, todos ellos sinónimos de desmotivación e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a través de un programa novedoso como lo es la Reingeniería, pero tomando en cuenta lo más importante de una organización: su recurso humano.

Mesaoki Imai desarrolla la Teoría del Kaizen como la parte humana de la Reingeniería, la cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organización desde la Gerencia de Línea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte énfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.

En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque según Hammer, la filosofía de la Reingeniería se implementaba principalmente en tres áreas:

Estructura.

Procesos.

Plataforma Tecnológica.

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la comunicación, por estructuras más horizontales y flexibles, donde la organización se estructurara en razón del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa.

La transformación de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos colaboradores que hacían solamente "lo que les tocaba" y nada más. Desechando el concepto de tarea, se implementaba el término proceso; es decir, la organización produce por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro básicos: técnicos, tácticos, estratégicos y administrativos; a partir de ahí se delimitaban los subprocesos existentes.

3. ¿Por qué se habla de reingeniería?

Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres pero la meta es la misma aumentar la capacidad para competir La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

El verdadero trabajo de reingeniería, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institución puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando.

Para lograr las estrategias que se pondrán en acción se sugiere adoptar un programa de calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definición de la visión de la entidad, de su misión y de sus valores.

La activa participación de el líder en este proceso deberá verse retribuida por el logro de organizaciones más ágiles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfacción de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfacción de todos los involucrados.

Cambiando

Un proceso rediseñado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapié en enfrentar a los empleados.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de actividad a resultado. La remuneración de los trabajadores de las compañías tradicionales es relativamente sencilla. En las que se han rediseñado la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

En una organización, compañía, empresa o institución rediseñada los empleados deben tener creencias como las siguientes:

- Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.

- Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.

- La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.

4. Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingeniería es la reposición, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evolución de los negocios, esta comenzó hace muchos años en las ciudades más antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algún cambio.

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las políticas y métodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos.

La evolución de las estructuras jerárquicas, están relacionadas directamente con los organigramas, porque sólo mediante ellos hay una orientación posible, lo cual resulta limitante en un número creciente de casos.

La característica más obvia de la evolución de las jerarquías es la creación de niveles adicionales de administración para adecuar el crecimiento organizacional.

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posición competitiva a largo plazo, por cuanto ésta suministra instrumentos y técnicas específicas para lograrlo.

Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfacción de los clientes más que cualquier otra cosa.

La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuación:

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional, sino también a nivel internacional.

- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran.

- Las investigaciones también demuestran que los consumidores están más dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no sólo con el propósito de obtener un precio mejor. Se cambiarán en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesía y otros.

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniería:

- Para supervivir

- Para vencer a la competencia

- Aumentar sus ventajas competitivas

- Retener clientes

- Incrementar ganancias

- Satisfacer a sus empleados

Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniería son importantes ya que la llamada globalización de la economía mundial ha removido las barreras tradicionales entre países para favorecer el comercio y la inversión, generando nuevas y espectaculares oportunidades.

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependerá, entre otras cosas, del conocimiento, la información, la tecnología y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad.

La Tecnología el cambio y la Reingeniería

Una organización que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnología no se puede rediseñar. La tecnología desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal.

La tecnología, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con sólo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

5. El Cambio Paradigmatico

En los últimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implícita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en rediseños y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas.

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las técnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos máximos impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites".

De esta definición se deduce que un paradigma o modelo no es más que cualquier técnica o procedimiento que permita alcanzar en forma práctica, rápida y conveniente, los objetivos propuestos.

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor económico, al temor a experimentar una reducción en la paga o desempleo temporal o incluso permanente.

Los empleados también pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfacción que han estado obteniendo por su trabajo. También pueden percibir el cambio sugerido como una expresión de la crítica de sus desempeño o de sus acciones.

Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado será un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que actúa a nivel del subconsciente.

El paradigma que actúa como filtro es también la causa subyacente de muchos problemas de comunicación. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante años la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido éxito para corregirlo.

La Reingeniería el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniería no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de uno nuevo para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniería sin desafiar nuestros supuestos básicos acerca de los negocios, no dará los resultados esperados, falla que muchas tentativas iniciales han demostrado.

Reingeniería: Características que apoyan el éxito

Al principios funciona como para reinventar la compañía. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo.

Las compañías han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de rediseñar en dos claves:

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía.

El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar al exponerla, la administración se obliga a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniería.

Los nombres para los documentos que usan las compañías a fin de plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos "argumentos pro acción y el segundo declaración de visión. El argumento pro acción debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene cinco elementos principales:

- Contexto comercial: resume y describe lo que está ocurriendo y cambiando en la compañía.

- El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compañía.

- La demanda del mercado: cómo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeños que la compañía no puede satisfacer.

- Sección diagnóstica: aclara porque la compañía no está en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeño y porque no servirán de nada las técnicas habituales de mejoras incrementadas.

- Costo de Inacción: es el argumento que termina con una sección que previene acerca de las consecuencias de no rediseñar.

El segundo cambio paradigmático

El primer cambio paradigmático se basó en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia operacional, pero no resultó por la utilización de los viejos esquemas comerciales.

El segundo se basa en la aplicación de la reingeniería en los negocios contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido.

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Según la experiencia, la compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Los altos administradores de esta compañías han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones.

El argumento pro acción dice porqué hay que rediseñar la compañía. Debe ser conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compañía grite: "¡Viene el lobo!" Tiene que ser un verdadero argumento en favor de la acción: dramáticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería. Si la compañía corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro acción debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus márgenes de utilidad, el argumento pro acción debe mostrarlo. Si está abocada a un total fracaso, el argumento pro acción debe también decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organización quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniería.

En la plataforma tecnológica, se sostenía que la organización para dar un adecuado servicio, debería poseer una tecnología de punta; puesto que la información es la sangre que hace funcionar los procesos de una organización y, por lo tanto, se debe manejar más información, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnológica no sólo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino también estructuralo en torno a él.

Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayoría, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun así implementaron la reingeniería, ocasionando un fracaso en la mayoría de los casos. 

Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnológica es llamado por Imai, los factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores "P", los cuales son los más importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestión de cooperación en el sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unión hace la fuerza y en este caso la calidad.

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniería, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero más que administrarlos, liderarlos; sólo un líder puede hacer frente a un programa de Reingeniería, porque a los humanos no les gusta obeceder, sino más bien cooperar.

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofía, a través de una fuerte gestión de valores tales como identificación, pertenencia, unión, seguridad, entre otros.

Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de Reingeniería, fue lo que despertó el interés del Japonés Imai, llegando a la conclusión de que los mismos sólo se podrían lograr a través de un cambio en el comportamiento individual y grupal. 

El Kaizen de la Reingeniería trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el Analisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT.

En el Análisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber:

El Yo niño: en esta posición el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de protección y temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior.

El Yo Padre: aquí la posición de ego del colaborador se manifiesta a través de una imposición y castigo marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compañeros e incluso hacia el cliente.

El Yo Adulto: es la conducta más madura y de raciocinio lógico. El colaborador aquí tiene un marcado control e independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo destaca.

Además de hacerse notar que todas las características comportamentales del colaborador "ideal" las tiene el Yo adulto, también tenemos que hacer hincapié en que posee otra característica de no menor importancia: su posición existencial.

La posición existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona una visión negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez influirá en sus relaciones interpersonales con sus compañeros y clientes.

La técnica del AT proporciona un conjunto de normas psicológicas para mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y así sensibilizarlos para la implementación de una filosofía tan impactante como lo es la Reingeniería. La filosofía Kaizen de Imai es un asunto más pragmático que teórico y lo que pretende es canalizar las relaciones interpersonales en forma más positiva y constructiva.

No hay duda de que con la implementación aspectos como el Clima, Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingeniería a través del Kaizen, genera una estabilidad del sistema organizacional, proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos y los grupos, lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la Reingeniería para una Organización.

6. La esencia de la decisión de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir día con día al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinación.

Muchas han sido las teorías de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teorías y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores económicos, incomodidades, incertidumbre, símbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros.

El presente aporte no pretende ofrecer "una fórmula para administrar el cambio"; pero sí proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio.

El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que éstas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropía.

Para identificar un mejor método de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes:

Cambio evolutivo: es cuando el statu quo varía en forma mínima, es lento y moderado, éste no va acorde con los requerimientos del entorno.

Cambio revolucionario: es cuando el statu quo varía rápida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.

Cambio sistemático: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aquí se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la más adecuada para implementar un cambio en la organización.

Aunque resulte fácil determinar cuál es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organización y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompañan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organización.

Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;

Resistencia lógica: ésta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.

Resistencia psicológica: ésta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podríamos hablar aquí de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

Resistencia sociológica: expresada en términos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como ¿el cambio va acorde con los valores de grupo? ¿se mantendrá el trabajo en equipo? podrían generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.

Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio.

Existen también algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:

Factores económicos: ésta es la razón más obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.

Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se le asignarán deberes adicionales.

Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente información al colaborador.

Factores de simbología: los símbolos siempre representan algo diferente, un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofía nueva, se dice su nombre y no vamos más allá de eso, es decir damos un símbolo sin un significado.

Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.

Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incómodos y resentidos, pues la nueva filosofía por implementar, traerá un aumento de órdenes y control.

Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no les consulta al respecto.

En una situación ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dará un apoyo moderado, o débil o tal vez una oposición total.

Estos factores de resistencia pueden también traer beneficios a la organización, al grado de que puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia también puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas más serios, motivando una mejor comunicación respecto al cambio generando aceptación.

Para determinar cuál es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y también para invitarlos a pensar y a sentir más cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodología que nos permitirá extraer la información de las áreas que deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.

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